Ngày nay, giá trị cốt lõi là yếu tố đóng vai trò quan trọng trong việc xác định văn hóa doanh nghiệp. Tuy nhiên, có một câu hỏi được đặt ra rằng “liệu các giá trị này có thực sự hiệu quả hay chỉ là khẩu hiệu suông?”.
Hãy cùng CCExperts khám phá sâu hơn về hành trình hướng tới việc xây dựng các giá trị cốt lõi trong văn hóa doanh nghiệp nhé.
Góc nhìn từ những vụ bê bối gây chấn động?
Thời gian qua, các vụ bê bối lớn đã gây chấn động không ít trong ngành công nghiệp, Ví dụ điển hình là vào năm 2015, khi Volkswagen – Thương hiệu sản xuất ô tô hàng đầu bị Cơ quan Bảo vệ Môi trường Hoa Kỳ phát hiện sử dụng phần mềm không chính thống để qua mặt các bài kiểm tra khí thải, khiến xe của họ thải ra lượng khí gấp 40 lần tiêu chuẩn cho phép.
Vụ việc này không chỉ khiến Volkswagen phải đối mặt với nhiều vụ kiện tập thể, mà còn gây thiệt hại tài chính trực tiếp lên tới hơn 30 tỷ USD, bao gồm cả tiền phạt, chi phí thu hồi xe và bồi thường cho khách hàng. Đáng nói,hãng xe này từng được coi là biểu tượng của chất lượng và độ tin cậy, đã bị tổn hại nghiêm trọng, biến thành hình ảnh của sự gian lận và mất trung thực. Điều này trái ngược hoàn toàn với các giá trị cốt lõi mà Volkswagen từng tuyên bố như trách nhiệm và đáng tin cậy.
Cùng trong năm đó, Theranos, một công ty hoạt động trong lĩnh vực công nghệ sinh học y tế, gây chấn động khi sự thật về công nghệ xét nghiệm máu chỉ với vài giọt mà công ty tuyên bố chỉ là một trò lừa dối. Sự kiện này đã khiến Theranos mất hơn 700 triệu USD để giải quyết các vụ kiện từ các nhà đầu tư và khách hàng như Rupert Murdoch và gia đình Walton. CEO Elizabeth Holmes và Ramesh “Sunny” Balwani, cựu chủ tịch kiêm COO của công ty, đều phải đối mặt với trách nhiệm hình sự.
Những ví dụ này chỉ là phần nổi của tảng băng, cho thấy những hậu quả lớn khi các doanh nghiệp không tuân theo giá trị cốt lõi mà họ vạch ra. Khi được định hình và áp dụng đúng đắn, bộ giá trị cốt lõi có thể nâng cao bản sắc và định hướng phát triển bền vững cho tổ chức. Tuy nhiên, điều này chỉ có thể đạt được khi các giá trị đó thực sự được thực thi một cách nghiêm túc và có sự giám sát chặt chẽ, chứ không chỉ là những khẩu hiệu trang trí.
4 nguyên tắc cơ bản để “sống” cùng giá trị cốt lõi
Trước khi tiến hành xây dựng một bộ giá trị cốt lõi, mỗi tổ chức cần tự đặt câu hỏi liệu họ có sẵn lòng đối mặt với những thách thức và khó khăn trong quá trình thực hiện những giá trị đó hay không. Chỉ khi ban lãnh đạo thể hiện sự cam kết thực sự, những giá trị cốt lõi mới có thể trở thành nền tảng vững chắc cho sự phát triển và thành công của tổ chức. Những giá trị này có thể xuất phát trực tiếp từ tầm nhìn và phong cách của các nhà sáng lập, hoặc được hình thành thông qua các dự án xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
Nguyên tắc 1: Hiểu về các loại giá trị khác nhau
Nhiều doanh nghiệp thường nhầm lẫn giữa giá trị cốt lõi đã tồn tại trong tổ chức với các giá trị mục tiêu mà họ mong muốn đạt được. Sự nhầm lẫn này có thể dẫn đến sự mơ hồ cho nhân viên và làm cho tầm nhìn của tổ chức trở nên thiếu thực tế.
Dưới đây là cách phân biệt 4 nhóm giá trị:
1 – Giá trị cốt lõi (Core values) là những nguyên tắc nền tảng định hướng mọi hành động của một tổ chức, là trụ cột của văn hóa doanh nghiệp. Theo Collins và Porras, tác giả của cuốn sách “Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies” (Xây dựng để trường tồn: Các thói quen thành công của những tập đoàn vĩ đại), giá trị cốt lõi là những giá trị vốn có và không thể thỏa hiệp. Chúng được coi là bất biến và không bao giờ được đánh đổi vì bất kỳ lợi ích nào.
Giá trị cốt lõi thường phản ánh những giá trị của người sáng lập công ty. Một ví dụ điển hình là “HP Way” của công ty HP, một tập hợp các giá trị và nguyên tắc quản lý được xây dựng và thực hành bởi Bill Hewlett và Dave Packard, hai nhà sáng lập của HP. Triết lý này nhấn mạnh sự tôn trọng cá nhân, lòng tin tưởng và cam kết đối với khách hàng, nhân viên và cộng đồng. Những giá trị này tạo nên bản sắc đặc trưng của công ty và cần được duy trì bằng mọi giá.
2 – Giá trị khát vọng (Aspirational values) là những giá trị mà tổ chức hiện tại còn thiếu nhưng cần thiết để đạt được thành công trong tương lai. Doanh nghiệp có thể cần đặt ra những giá trị khát vọng khi triển khai chiến lược mới hoặc khi đối diện với những thay đổi trong nhu cầu của thị trường và ngành.
Tuy nhiên, việc áp dụng những giá trị khát vọng này cần được xem xét kỹ lưỡng để đảm bảo rằng chúng không làm suy yếu hoặc xung đột với các giá trị cốt lõi sẵn có trong tổ chức.
3 – Giá trị tiên quyết (Permission-to-play values) là những chuẩn mực hành vi và xã hội cơ bản mà mọi nhân viên trong tổ chức cần tuân thủ. Những giá trị này thường không phải là điểm khác biệt giữa các doanh nghiệp vì chúng là những yêu cầu tối thiểu để hoạt động. Do đó, chúng thường không tạo ra sự khác biệt đáng kể giữa các tổ chức, đặc biệt là trong cùng một ngành hoặc khu vực.
4 – Giá trị phát sinh (Accidental values) là những giá trị xuất hiện một cách tự nhiên và lan tỏa trong tổ chức mà không có sự chủ động định hướng. Chúng thường phản ánh đặc điểm chung của đội ngũ nhân sự, chẳng hạn như tính cách hoặc mối quan tâm tập thể. Những giá trị này có thể mang lại lợi ích bằng cách tạo ra một môi trường làm việc gắn kết, nhưng đôi khi chúng cũng có thể trở nên tiêu cực và hạn chế sự phát triển hoặc cản trở cơ hội mới.
Một ví dụ cụ thể là trường hợp của Elliott Lucca, một thương hiệu thời trang thuộc tập đoàn The Sak ở San Francisco. Ban đầu, nhân viên của Elliott Lucca chủ yếu là những người trẻ, độc thân, yêu thích thời trang và thường xuyên tham gia các hoạt động xã hội vào buổi tối. Điều này đã hình thành một văn hóa nội bộ đặc trưng – trẻ trung, thời thượng và phong cách.
Tuy nhiên, khi Elliott Lucca phát triển, ban lãnh đạo nhận ra rằng việc chỉ tuyển dụng những người có phong cách này sẽ giới hạn sự đa dạng trong đội ngũ nhân sự và có thể bỏ lỡ những ứng viên tiềm năng chỉ vì họ không phù hợp với “vẻ ngoài Sak”. Nhận thức này dẫn đến việc ban lãnh đạo phải thay đổi để nhấn mạnh rằng việc tuyển dụng cần dựa trên các giá trị cốt lõi của tập đoàn, chẳng hạn như sự tin cậy, hành động và tinh thần làm chủ, thay vì chỉ dựa trên những đặc điểm bề ngoài.
Nguyên tắc 2: Các giá trị cốt lõi phải phản ánh đúng bản chất của tổ chức
Nhiều tổ chức vẫn chưa thực sự hiểu rõ tầm quan trọng của việc định hình những giá trị cốt lõi phản ánh đúng thực chất của mình. Một lỗi phổ biến là lãnh đạo thường chọn các giá trị cốt lõi “lý tưởng” mà họ nghĩ là tốt, rồi cố gắng áp đặt chúng lên tổ chức.
Những giá trị như Chính trực, Làm việc nhóm, Đạo đức, Chất lượng, Sự hài lòng của Khách hàng và Đổi mới đã trở nên quá phổ biến. Thống kê cho thấy 55% các công ty trong danh sách Fortune 100 xem Chính trực là một giá trị cốt lõi, 49% đề cao Sự hài lòng của Khách hàng, và 40% chọn Làm việc nhóm. Mặc dù đây là những giá trị tốt, nhưng chúng thường khó làm nổi bật tổ chức hoặc định hướng cụ thể cho nhân viên so với các đối thủ cạnh tranh.
Trong thực tế, có những công ty rất chú trọng việc “sống” với những giá trị cốt lõi của mình, dù chúng có thể khác biệt hoặc thậm chí gây tranh cãi. Chẳng hạn, công ty công nghệ Siebel Systems đã xây dựng một bộ giá trị cốt lõi hoàn toàn trái ngược với văn hóa chung tại Thung lũng Silicon, nơi họ đặt trụ sở.
Chuyên nghiệp là giá trị cốt lõi hàng đầu của Siebel, họ không tạo ra một môi trường làm việc thoải mái như nhiều công ty công nghệ khác. Nhân viên tại Siebel không được phép ăn uống tại bàn làm việc và không được trang trí nhiều hơn hai bức ảnh cá nhân tại nơi làm việc. Dù điều này có vẻ khắt khe, nhưng nó giúp Siebel nổi bật giữa đám đông và gửi một thông điệp mạnh mẽ đến toàn bộ nhân viên: sự chuyên nghiệp là yếu tố quan trọng để thành công.
Nguyên tắc 3: Xây dựng các giá trị cốt lõi cần sự quyết tâm và thời gian từ lãnh đạo
Một sai lầm phổ biến mà nhiều lãnh đạo gặp phải khi bắt đầu xây dựng bộ giá trị cốt lõi là giao toàn bộ nhiệm vụ này cho bộ phận Nhân sự. Với mục tiêu tạo ra sự gắn kết và hòa nhập trong tổ chức, bộ phận này thường tổ chức các cuộc khảo sát và họp mặt để thu thập ý kiến từ nhân viên và xây dựng sự đồng thuận.
Tuy nhiên, việc định hình giá trị cốt lõi không đơn thuần là tìm kiếm sự đồng thuận, mà là thiết lập các niềm tin cơ bản, mang tính chiến lược cho tổ chức. Nhiều lãnh đạo nhận thức rõ nguy cơ của việc ra quyết định dựa trên sự đồng thuận trong các lĩnh vực như chiến lược, tài chính và kinh doanh, nhưng lại không áp dụng nguyên tắc này khi phát triển các giá trị cốt lõi.
Khảo sát toàn bộ nhân viên để hỏi về những giá trị cốt lõi mà họ mong muốn trong tổ chức có khi không phải là ý tưởng tốt. Thứ nhất, điều này có thể dẫn đến việc kết hợp những ý kiến không phù hợp với văn hóa tổ chức ngay từ đầu. Thứ hai, nó có thể tạo ra ảo tưởng rằng mọi ý kiến đóng góp đều có giá trị tương đương nhau.
Một ví dụ điển hình là trường hợp của một CEO trong ngành công nghệ, người đã cho phép bộ phận Nhân sự triển khai quá trình xây dựng giá trị cốt lõi. Sau nhiều cuộc họp và khảo sát, Nhân sự đã đề xuất rằng “Hợp tác” nên là một trong những giá trị cốt lõi của công ty, và CEO đã đồng ý mà không suy nghĩ kỹ lưỡng. Nhưng chỉ vài tuần sau, trong một cuộc họp với các quản lý, CEO đã nói: “Tôi không thực sự tin vào làm việc nhóm; tôi tin rằng thành tựu đến từ nỗ lực cá nhân.” Điều này gây ra sự bối rối và thất vọng trong đội ngũ quản lý. Một giám đốc cấp cao sau đó đã chia sẻ rằng lý do rời công ty là do “sự khác biệt quá lớn giữa những gì công ty tuyên bố và những gì họ thực sự làm.”
Việc xác định và thực hiện giá trị cốt lõi tốt nhất nên được dẫn dắt bởi một nhóm nhỏ gồm CEO, nhà sáng lập và một số nhân sự chủ chốt. Hiểu được điều này, Tony Wild, CEO của công ty dược phẩm MedPointe, đã quyết định không áp dụng phương pháp dân chủ trong việc xác định các giá trị cốt lõi. Thay vào đó, ông cùng bảy lãnh đạo cấp cao khác, những người đã gắn bó với MedPointe từ những ngày đầu tiên, đã chọn ra hai giá trị cốt lõi: “thái độ làm được” và “sự kiên trì đạt kết quả.” Những giá trị này phản ánh các đặc điểm mà ban lãnh đạo muốn lan tỏa khắp công ty. Wild cũng nhấn mạnh rằng những nhân viên không phù hợp với các giá trị này sẽ phù hợp hơn với một tổ chức khác, thể hiện sự quyết liệt trong việc duy trì văn hóa doanh nghiệp.
Các nhà quản lý cấp cao cần nhận thức rằng, việc phát triển một hệ thống giá trị cốt lõi mạnh mẽ cần thời gian. Nhóm lãnh đạo nên dành đủ thời gian để thảo luận, suy ngẫm và đánh giá cách thức thực hiện những giá trị này trong tổ chức một cách hiệu quả và chính xác nhất.
Nguyên tắc 4: Tích hợp giá trị cốt lõi vào mọi khía cạnh của tổ chức
Khi đã xây dựng thành công bộ giá trị cốt lõi, doanh nghiệp cần lồng ghép chúng vào mọi quy trình nhân sự, bao gồm tuyển dụng, quản lý hiệu suất, đánh giá thăng chức và thưởng, thậm chí là cả các chính sách sa thải. Từ cuộc phỏng vấn đầu tiên cho đến ngày làm việc cuối cùng, nhân viên cần liên tục được nhắc nhở rằng các giá trị cốt lõi là nền tảng cho mọi quyết định của công ty.
Một ví dụ điển hình là Comergent Technologies, nơi đã tạo dựng một văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ dựa trên các giá trị Đáng tin cậy, Tận tâm và Động lực tự thân. Các giá trị này được tích hợp vào tất cả các quy trình liên quan đến nhân viên. Mỗi ứng viên, từ lễ tân cho đến phó chủ tịch, đều được đánh giá kỹ lưỡng về mức độ phù hợp với giá trị công ty, bên cạnh kỹ năng và kinh nghiệm. Trong quá trình phỏng vấn, CEO Jean Kovacs và đội ngũ của bà thường đặt các câu hỏi trực tiếp về kỳ vọng công việc và thành tích trước đây, đồng thời thử thách tính Tận tâm và Động lực tự thân của ứng viên bằng cách yêu cầu họ mô tả một thành tựu mà người khác cho là không thể.
Sau khi gia nhập Comergent, nhân viên liên tục được nhắc nhở rằng các giá trị của công ty không chỉ là khẩu hiệu. Họ được đánh giá dựa trên các giá trị cốt lõi, và khi đến thời điểm trao thưởng hay tăng lương, những giá trị này cũng là tiêu chí quan trọng. Ngay cả việc quyết định cho ai đó rời đi cũng dựa trên các giá trị cốt lõi. CEO Kovacs từng chia sẻ: “Tôi có thể làm việc với những người cần đào tạo thêm, nhưng nếu vấn đề liên quan đến các giá trị cốt lõi, tôi sẽ không khoan nhượng. Đó là yếu tố duy trì sức mạnh văn hóa của Comergent.”
Sau khi đã tích hợp các giá trị cốt lõi vào hệ thống, doanh nghiệp cần thường xuyên nhắc đến những giá trị này trong mọi tình huống. Một nhận định phổ biến là nhân viên cần nghe một thông điệp từ lãnh đạo ít nhất bảy lần trước khi họ thực sự tin vào nó.
Việc xây dựng và duy trì các giá trị cốt lõi là một quá trình dài đòi hỏi sự cam kết và công sức từ phía doanh nghiệp. Điều quan trọng là phải đảm bảo rằng các giá trị cốt lõi không chỉ là lý thuyết mà còn phản ánh đúng bản chất tổ chức, từ đó mới giúp toàn bộ nhân viên “biết”, “hiểu” và “sống” với những giá trị này một cách hiệu quả.
Nguồn: Tổng hợp
